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 6 Sigma 與企業政治 (轉)
#12013-5-29 Kick Off
這裡說的政治,不是指“企業政治化”的那個政治,不要與國家的政治或者說政府的政治扯上關系。而是企業內部的權力與利益運作當中的潛在的人事利益關系與行為。

政治是經濟的集中體現,而對於企業來說,我們將“經濟”理解為利益,而這個利益我們又分為三個,一是權力,二是經濟利益,就是金錢與物質,三是情感利益。

權力方面,一些大公司的高層為了樹立自己的管理形像,確立自己的管理結構、管理權威和形成自己的管理業績,統一公司的管理步調,往往引入 6 Sigma 革新體系。原來有革新活動的企業,借此機會系統化,原來沒有革新活動的企業借此機會建立自己的革新體系,因為沒有革新體系的企業在競爭日益激烈的市場環境中,就日益沒有競爭力。

一些集團公司推進 6 Sigma ,以強化集團的戰略戰術管控,如華為、聯想、TCL等,推進過程中,有的公司根據推進業績,推出強硬的權力再分配措施,比如,各分公司在跟進方面,配合度高的自然是緊跟集團的,配合度低的自然是和集團關系有不和諧音的,集團亦可借之做人事整頓,推進過程中的人事調整很容易看出公司上層的各種政治關系。6 Sigma 的導入與推進讓公司上下一盤棋。這無疑是極富動力和聲勢的企業大的運動,也可以理解為政治運動。有的公司推進謹慎一些,從一個核心部門開始推進,成功後,然後逐步開始擴大到更多的部門。如華為公司就是如此。

而 6 Sigma 在這兒充當了一個政治運動平台、載體或者工具的角色,用 6 Sigma 來充當政治運動的框架,確有它系統的和務實的一面,因為從戰略與戰術方面都能做一個系統覆蓋和清理,並且這種方法在摩托羅拉、GE都取得了巨大的成功。

企業政治多半是隱蔽而且呈現出積極狀態的。常常成為企業日常運作體制的一個補充。管理混亂的公司,可能企業政治處於猖狂狀態,人們一起為某個明確的目標和諧地工作——這自然是最理想的情境,但基本不可能實現。一旦這種平衡因變化而被打破,爭端四起,紊亂發生,政治就成為顯性的意識和手段。公司政治,無非是在各個目標的和諧共處不可能的前提下,建立起一套真正有效用的控制系統。對於正邪相倚的公司政治而言,能否成功駕馭,正是企業家功力高下的指標。系統引入 6 Sigma 的公司試圖讓 6 Sigma 體系在這套控制系統中發揮效能。

權力方面,導入 6 Sigma 的另一個作用,體現為“外來的和尚好念經”,有些事情,礙於情面,自己動手不方便,可以借助外力。比如,引入 6 Sigma 咨詢公司,在咨詢指導中可以提出種種改革措施,通過公司渠道下達並推進,完成起來要順利得多。在企業調研過程中,我們常能看到一些部門領導會說出一些自己推不動,想借助咨詢公司力量來推動的事例。如借 6 Sigma 完成一些技術革新項目等。

權力方面,還有一個政治影響,就是 6 Sigma 項目的實施過程中,可能涉及到流程的簡化或變化,比如審核節點的變化等,導致權力的重新分配,這方面,人事部門在革新過程中也需要緊密關注和配合。

其實,權力和利益是息息相關的,權力的操作層就常涉及到利益,在 6 Sigma 推進過程中,直接涉及利益的也是常有的,一項 6 Sigma 項目可能正好觸及某個人或某個團體的既得利益,當這項利益不得不讓出來時,這時,項目正好是一個機會,一個下台階的機會,也是一個樹立項目業績機會,明智的人,借此求得個功德園滿,不明智的人,負隅頑抗,結果如何,取決公(續致信網上一頁內容)司政治權力平衡的結果。

但在具體的項目實施過程中,6 Sigma 項目畢竟很難鬥過企業政治,比如一個降低燃油成本的項目,你做再多的流程分析,你做再多的技術創意,也就這點空間了,但招標方式變不了,你只能在自己的空間做自己的事。有些利益,公司是不會借助 6 Sigma 平台來顯化,並在陽光下來解決的。所以,在項目的操作層上,6 Sigma 的技術性大於政治性,也就是從上到下,6 Sigma 的政治性在遞減,其實,從培訓與咨詢的內容上,從上至下也是不一樣的,上部更多涉及到體系,下部更多涉及到問題的解決的方法和工具。當一個企業初導 6 Sigma 成功之後,要逐步加大體系導入的內容。否則,6 Sigma 體系就難於在公司的政治結構中發揮出應有的作用,6 Sigma 也就不可能長久,三星公司導入 6 Sigma 時,一些基層領導問社長,說很多革新的內容都不屬於 6 Sigma ,這樣推下去,會不會混亂,社長指出:只要對公司有好處的所有方法和工具都叫6 Sigma ,社長對 6 Sigma 的推崇和狂熱,可想而知,6 Sigma 已經企業政治框架的核心,所以,三星公司推進 6 Sigma 也取得了巨大的成功。6 Sigma 體制和企業的政治體制與戰略實施體制合一。這是比較高的境界了。

關於情感利益,6 Sigma 體制與方法本身並不會破壞情感利益,但我們可以借助情感利益為 6 Sigma 推進服務,比如誰和誰關系好,誰和誰是一個“山頭”上的等,6 Sigma 推進組織和項目 Leader 一定要對之有一個清晰的分析和認識,以盡量降低項目成功的組織風險。讓情感利益為 6 Sigma 推進的成功服務,因為 6 Sigma 項目成功之後,本身就有榮譽和獎金。

6 Sigma 在企業政治中通過三個方面利益的分析,彰顯了它的從上到下的政治特點,但不管是哪種利益,我們也要認同並實踐著各種利益要服從公司利益。 6 Sigma 體制本身就運作著一種邏輯,那就是公司利益為主導的員工利益相輔相承的邏輯,比如項目成功了,公司取得利益,員工獲得獎金,也體現了知識成果參與分配的一種員工收入分配機制,這種機制要從基礎上制度化,運作日常化,以確保 6 Sigma 體制對企業的長期治理。
#22021-3-20 drumsoul
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